Strategi som en portfölj av verkliga alternativ När chefer skapar strategi, projekterar de sig själva och deras organisation i framtiden, skapar en väg från var de är nu till där de vill vara några år på vägen. På konkurrensutsatta marknader förväntar sig ingen att formulera en detaljerad långsiktig plan och följa det med tanklöst. Så fort vi börjar på vägen börjar vi lära oss om affärsvillkor, konkurrentåtgärder, kvaliteten på våra förberedelser och så vidare och vi måste svara flexibelt på det vi lär oss. Tyvärr berodde det finansiella verktyget mest på att uppskatta värdet av strategiska diskonterade cashflow-värden (DCF) att vi kommer att följa en förutbestämd plan, oavsett hur händelserna utvecklas. En bättre inställning till värdering skulle innefatta både den osäkerhet som är inneboende i verksamheten och det aktiva beslutsfattandet som krävs för att en strategi ska lyckas. Det skulle hjälpa chefer att tänka strategiskt på sina fötter genom att fånga värdet av att göra just det att hantera aktivt snarare än passivt. Alternativ kan leverera den extra insikten. Förskott i både datakraft och vår förståelse av optionsprissättning under de senaste 20 åren gör det möjligt nu att börja analysera affärsstrategier som kedjor av verkliga alternativ. Som ett resultat kan den strategiska formuleringens kreativa aktivitet informeras genom värderingsanalyser snarare snarare än senare. Finansiell insikt kan faktiskt bidra till att utforma strategi, snarare än att förvandlas till en efter-faktum att kontrollera siffrorna. Finansiellt sett är en affärsstrategi mycket mer som en serie alternativ än en serie statiska kassaflöden. Att genomföra en strategi innebär nästan alltid att en rad viktiga beslut fattas. Vissa åtgärder vidtas omedelbart, medan andra medvetet uppskjuts, så cheferna kan optimera när omständigheterna utvecklas. Strategin fastställer det ramverk inom vilket framtida beslut ska fattas men ger samtidigt utrymme för lärande från pågående utveckling och diskretion att agera utifrån vad som lärs. Finansiellt sett är en affärsstrategi mycket mer som en serie alternativ än det är som en serie statiska kassaflöden. Att överväga strategier som portföljer av relaterade reella alternativ utnyttjar denna artikel en ram som presenteras i investeringsmöjligheter som riktiga alternativ: Komma igång på numren (HBR juli augusti 1998). Den artikeln förklarar hur man får från konventionellt DCF-värde till alternativvärde för ett typiskt projekt med andra ord, det handlar om hur man får ett nummer. Denna artikel utökar denna ram och undersöker hur alternativ prissättning kan användas för att förbättra beslutsfattandet om sekvens och tidpunkt för en portfölj av strategiska investeringar. En trädgårdsmetapfor: Alternativ som tomater Att hantera en portfölj av strategiska alternativ är att odla en tomats trädgård i ett oförutsägbart klimat. Gå in i trädgården på en viss dag i augusti, och du kommer att upptäcka att vissa tomater är mogna och perfekta. Alla trädgårdsmästare skulle veta att de skulle välja och äta dem omedelbart. Andra tomater är ruttna, ingen trädgårdsmästare skulle någonsin bry sig om att välja dem. Dessa fall vid extremesnow och neverare enkla beslut för trädgårdsmästaren att göra. Mellan är tomater med olika utsikter. Vissa är ätbara och kunde plockas nu men skulle dra nytta av mer tid på vinstocken. Den erfarna trädgårdsmästaren väljer dem tidigt endast om ekorrar eller andra konkurrenter sannolikt kommer att få dem. Andra tomater är ännu inte ätbara, och det finns ingen anledning att plocka dem nu, även om ekorren får dem. Men de är tillräckligt långt borta, och det finns tillräckligt med tid kvar i säsongen, att många kommer att mogna oskadd och så småningom bli plockade. Ändå ser andra mindre lovande ut och får inte mogna innan säsongen slutar. Men med mer sol eller vatten, färre ogräs, eller bara lycka till, kan även några av dessa tomater göra det. Slutligen finns det små gröna tomater och sena blommor som har liten sannolikhet för att växa och mogna innan säsongen slutar. Det är inget värde att plocka dem, och de kan lika bra vara kvar på vinstocken. De flesta erfarna trädgårdsmästare kan när som helst klassificera tomaterna i sina trädgårdar. Utöver det förstår också bra trädgårdsmästare hur trädgården förändras över tiden. Tidigt på säsongen faller ingen frukt i kategorierna nu eller aldrig. Vid den sista dagen faller allt in i den ena eller den andra, eftersom tiden har löpt ut. Den intressanta frågan är, Vad kan trädgårdsmästaren göra under säsongen, medan saker förändras vecka till vecka En rent passiv trädgårdsmästare besöker trädgården på sista dagen av säsongen, väljer mogna tomater och går hem. Helggårdsgarden besöker ofta och väljer mogen frukt innan den rottar eller ekorren får det. Aktiva trädgårdsmästare gör mycket mer. Inte bara tittar de på trädgården men baserar sig på vad de ser, odlar de också: vattning, gödning och ogräs, och försöker få fler av dem mellan tummen att växa och mogna innan tiden går ut. Naturligtvis är vädret alltid en fråga, och inte alla tomater kommer att göra det. Fortfarande förväntar sig den aktiva trädgården att ha högre avkastning under de flesta åren än den passiva trädgårdsmästaren. I alternativterminologi gör aktiva trädgårdsmästare mer än bara att göra motionbeslut (välj eller inte välja). De övervakar alternativen och letar efter sätt att påverka de underliggande variablerna som bestämmer alternativvärdet och slutligen resultaten. Alternativpriser kan hjälpa oss att bli mer effektiva, aktiva trädgårdsmästare på flera sätt. Det gör det möjligt för oss att uppskatta värdet av hela årsgrödan (eller till och med värdet av en enda tomat) innan säsongen faktiskt slutar. Det hjälper oss också att bedöma varje tomats utsikter som säsongen fortskrider och berättar hur vi ska välja och vilka som ska gå på vinstocken. Slutligen kan det föreslå vad man ska göra för att hjälpa de mellanliggande tomaten mogna innan säsongen slutar. En rundtur i alternativutrymmet Istället för en trädgårdsplot visualiserar du ett rektangel väl kallat alternativutrymme. Alternativutrymmet definieras av två alternativvärdesberäkningar, som var och en tar en annan del av värdet för att kunna skjuta upp en investering. Alternativutrymme kan hjälpa till att ta itu med de problem som en aktiv trädgårdsmästare bryr sig om: om man ska investera eller inte (det vill säga om man väljer eller inte väljer), när man ska investera och vad man ska göra under tiden. Låt oss kortfattat granska de två mätvärdena, som utvecklades i Investment Opportunities som riktiga alternativ. Den första metriska innehåller alla vanliga data som tagits i nätvärdet (NPV) men lägger till tidvärdet för att kunna skjuta upp investeringen. Vi kallade den metriska NPV q och definierade den som värdet av de underliggande tillgångarna vi avser att bygga eller förvärva dividerat med nuvärdet av de utgifter som krävs för att bygga eller köpa dem. Enkelt sagt är detta ett förhållande mellan värde och kostnad. För enkelhets skyld, här, ring det väl till vårt prisvärda värde istället för NPV q. men tänk på att värde och kostnad avser projektets tillgångar, inte till alternativet på dessa tillgångar. När metriskvärdet är mellan noll och ett, har vi ett projekt värt mindre än det kostar när metriska är större än en, projektet är värt mer än nuvärdet av vad det kostar. Den andra metriska brunnen kallar vår volatilitetsmätning. Det mäter hur mycket saker som kan förändras innan ett investeringsbeslut måste fattas. Det beror både på hur osäkert eller riskabelt det framtida värdet av de aktuella tillgångarna är och hur länge vi kan skjuta upp ett beslut. Den förstnämnda fångas av variansen per period av tillgångens avkastning, den senare är alternativet till utgångsdatum. I den föregående artikeln kallades den andra metriska kumulativa volatiliteten. Alternativutrymmet definieras av dessa två mätvärden, med kostnad till kostnad på den horisontella axeln och volatiliteten på den vertikala axeln. Se diagrammet, alternativrummet definieras av två valmöjligheter. Den vanliga konventionen är att rita utrymmet som en rektangel, där metriskvärdet ökar från vänster till höger (dess lägsta värde är noll) och volatilitetsmätningen ökar från topp till botten (dess lägsta värde är också noll) . Inom rektangens inre ökar alternativvärdet när värdet av antingen metriska ökar som är från vilken punkt som helst i mellanslaget, om du flyttar ner, till höger eller i båda riktningarna samtidigt ökar alternativvärdet. Alternativutrymmet är definierat av två alternativvärdesberäkningar Vi kan använda de två alternativvärdesberäkningarna för att hitta projekt i alternativutrymme. Att flytta till höger eller nedåt motsvarar högre alternativvärde. Hur hjälper alternativutrymme oss med strategi En affärsstrategi är en serie relaterade alternativ: det är som om tillståndet för en tomat faktiskt påverkat storleken eller modningen av en annan i närheten. Det gör självklart sakerna mer komplicerade. Innan vi analyserar en strategi, låt oss först överväga den enklare omständigheten där tomaterna växer i trädgården inte påverkar varandra. För att göra det måste vi utforska alternativutrymmet ytterligare. I en riktig trädgård kan bra, dåliga och mellanliggande tomater dyka upp någonstans. Inte så i alternativutrymme, där det finns sex separata regioner, som var och en innehåller en distinkt typ av alternativ och motsvarande ledande recept. Vi skar upp utrymmet i olika regioner genom att använda det vi vet om värdet till kostnad och volatilitetsmått tillsammans med konventionell NPV. Vad är mervärdet av att dividera alternativutrymme på detta sätt Traditionell företagsfinansiering ger oss en metricNPV för att utvärdera projekt och bara två möjliga åtgärder: investera eller investera inte. I alternativutrymme har vi NPV, två extra mätvärden och sex möjliga åtgärder som inte bara återspeglar var ett projekt är men också sannolikheten för att det slutar någonstans bättre i framtiden. När vi återvänder till att bedöma strategier kommer denna framåtblickande dom att vara särskilt användbar. Överst i rymden: Nu och Aldrig. Överst i vårt alternativutrymme är volatilitetsmåttet noll. (Se diagrammet Dividing Option Space in Regions.) Det beror också på att all osäkerhet har lösts eller eftersom tiden har löpt ut. Med affärsprojekt är den senare mycket mer sannolikt. Så projekt som hamnar här skiljer sig bara från varandra enligt deras prisvärda mätvärden, och det är lätt att se vad man ska göra med dem. Om metriskvärdet är större än ett, fortsätter vi och investerar nu. Om det är mindre än en investerar vi aldrig. När tiden har slutfört beskriver nu eller aldrig helt våra val. Det kommer att vara bekvämt att referera till regioner efter antal, så kan vi numrera dessa ytterligheter 1 och 6. Region 1 innehåller de helt mogna tomaterna, det är investeringen nu regionen. Region 6 innehåller de ruttna de recept som det finns investeringar aldrig. Dividing Option Rymden i regionerna Höger sida av rymden: Kanske nu och antagligen senare. Vad sägs om projekt vars värdevärda metrisk är större än en men vars tid ännu inte har löpt ut Alla sådana projekt faller någonstans i den högra halvan av vårt alternativutrymme men under toppen. Projekt här är mycket lovande eftersom de underliggande tillgångarna är värda mer än nuvärdet av den erforderliga investeringen. Betydar det att vi borde fortsätta och investera genast. I vissa fall är svaret tydligt nej, medan det i andra fall är kanske. Vi vill kunna skilja mellan dessa fall. Nyckeln till detta är inte alternativ prissättning men konventionell NPV. När det gäller tomat analogi tittar vi på många lovande tomater, varav ingen är helt mogna. Vi vill skilja mellan dem som omedelbart är ätbara (NPV gt 0) och de som är oätliga (NPV ut av pengarna): det kostar mer att utöva det än tillgångarna är värda. Utövningspriset (X) är större än det underliggande tillgångsvärdet (S), därför NPV SX Kurvan i vårt diagram separerar alternativ som är ute av pengarna (NPV i pengarna (NPV gt 0). För punkter ovanför kurvan i diagrammet är NPV positiv För de som ligger under kurvan är NPV negativ. För punkter som faktiskt är på kurvan själv, NPV 0. Projekt under kurvan, vilken väl kallar region 3, är som oätliga tomater som vi helt klart inte vill välja omedelbart. De är mycket lovande eftersom deras värdevärda metriska är positivt och tiden har ännu inte gått ut. Jag kallar denna region förmodligen senare eftersom vi, trots att vi inte borde investera ännu, förväntar oss att investera så småningom för en relativt stor del av dessa projekt. Under tiden borde de odlas. Projekt som fal Jag över NPV 0-kurvan är ännu mer intressant. Dessa alternativ finns i pengarna. De är som tomater som trots att de inte är helt mogna är ätliga. Vi bör överväga om vi ska välja dem tidigt. Det kan tyckas motsägelsefullt att överväga att utöva ett alternativ tidigt när Ive argumenterade i Investment Opportunities som Real Options att det är värdefullt att kunna skjuta upp investeringen för att vänta, se vad som händer och gör sedan ett optimalt val vid det sista möjliga ögonblicket. Om det finns värde som är förknippat med uppskjutning, varför skulle vi någonsin göra någonting Ibland, speciellt med riktiga alternativ, kan värdet gå förlorat såväl som uppskjutet, och det korrekta beslutet beror på vilken effekt dominerar. Den finansiella analogen till ett sådant verkligt alternativ är ett köpoption på aktieandelar. Om aktieägaren betalar en stor utdelning får aktieägaren värde som optionsinnehavaren inte gör. Optionsinnehavaren kan önska sig bli aktieägare helt enkelt för att delta i utdelningen, vilket annars skulle gå förlorat. Tänk på utdelningen som värde som förlorats genom att skjuta upp övningsbeslutet. När det gäller reala optioner, där den underliggande tillgången är en del uppsättning av kassaflöden, är någon förutsägbar värdeminskning i samband med uppskjuten investering som utdelningen i vårt aktieexempel. Fenomen som väntande ändringar i förordningar, en förutsägbar förlust av marknadsandel eller förhandsavgörande av en konkurrent är alla kostnader som är förknippade med att investera senare snarare än tidigare och kan få oss att utnyttja ett alternativ tidigt. Eller, för att använda tomatanalogin, kan vi välja en ätbar tomat tidigt om vi kan förutsäga att ekorrar kommer att få det annars. Oförutsägbara vinster och förluster skulle emellertid inte leda oss att utöva våra alternativ tidigt. Alternativ som finns i pengarna (det vill säga de för vilka NPV gt 0) bör utvärderas för att se om de borde utövas tidigt. Omedelbara investeringar kommer inte alltid att vara den optimala handlingsplanen, eftersom företaget genom att investera tidigt förlorar fördelarna med uppskjutningen, vilket också är verkligt. Att besluta huruvida du ska investera tidigt kräver en jämförelse mellan värden av investeringar omedelbart med värdet av att vänta lite längre, vilket innebär att du fortsätter att hålla projektet som ett alternativ. Jag hänvisar till den delen av alternativutrymmet som kanske nu eftersom vi kanske bestämmer oss för att investera direkt. Låt oss märka det region 2. Vänster sida av rymden: Kanske Senare och Förmodligen Aldrig. Alla alternativ som faller i den vänstra halvan av utrymmet är mindre lovande eftersom metriskvärdet är överallt mindre än en, och konventionell NPV är överallt mindre än noll. Men även här kan vi skilja mer värdefulla från de mindre värdefulla. Övre vänstra är obekvämt territorium eftersom både värdet till kostnad och volatilitetsmått är låga. Det här är de sena blommorna och de små gröna tomaterna som inte kommer att mogna före säsongen slutar. Jag kallar denna del av alternativutrymmet förmodligen aldrig, och vi kan märka det region 5. Däremot har den nedre delen (av den vänstra halvan av utrymmet) bättre förutsättningar eftersom minst en av de två mätvärdena är relativt hög. Jag kallar det kanske senare, och vi kan mäta det region 4. Diagrammet Tomatgården avgår med fina kurvor och delar upp alternativutrymmet grovt i de sex regionerna. Tomatgården När att skörda Som ett exempel på vad vi lär oss från tomatträdgården, överväga sex hypotetiska projekt som är helt orelaterade med varandra. Tabellen Vital Statistics for Six Independent Projects visar relevanta uppgifter för dessa projekt, som har märkts A till F. Observera att var och en av dem omfattar tillgångar värd 100 miljoner. Två av dem (A och B) kräver investeringar på 90 miljoner de övriga fyra kräver utgifter på 110 miljoner. Så A och B har var och en en positiv NPV på 10 miljoner. Var och en av de andra fyra har en NPV med negativa 10 miljoner. NPV för hela portföljen är negativ 20 miljoner eller, mer rimligt, positiv 20 miljoner, eftersom de fyra projekten med negativa NPV kan inkluderas till ett värde av noll. Konventionell kapitalbudgettering erbjuder endast två föreskrifter eller investerar inte. Efter dessa regler accepterar vi projekt A och B och avvisar alla andra. Vital statistik för sex fristående projekt Även om deras NPV-grupper är tätt samlade, har de sex projekten olika tids - och volatilitetsprofiler, och därmed olika värden för deras kostnadseffektiva och volatilitetsmätningar. Följaktligen är var och en belägen i en annan region i alternativutrymmet. (Se diagrammet Att lokalisera projekten i tomatträdgården.) Att lokalisera projekten i tomatträdgården A är ett nu projekt som faller i region 1 C är ett aldrig projekt i region 6. För båda har tiden gått ut, så volatilitetsmätvärdet är noll. Projekt B är mycket lovande: dess NPV är positiv, och dess värde-till-kostnad-metrisk är större än en. B tomter i region 2, och vi bör överväga huruvida vi bör utnyttja vårt alternativ på detta projekt tidigt. Men om det inte finns någon förutsägbar förlust i framtida värde (antingen en ökning av kostnaden eller ett fall i värde), är tidig träning inte bara onödig men också suboptimal. Projekt Fs värde-till-kostnad-metrisk är större än en, men dess NPV är mindre än noll. Det faller i region 3 och är mycket värdefullt som ett alternativ, trots dess negativa NPV. Det beror på att det inte kommer att löpa ut i två år och har den högsta volatiliteten i hela gruppen. Därför är projektets prognos sannolikt senare. Projekt E har mindre gå för det än projekt F. Det är i region 4 och förtjänar viss uppmärksamhet, eftersom det med ett år att gå och den måttliga standardavvikelsen för dess underliggande tillgångsavkastning (Iuml 0,3 per år), kan det bara göra det. Därför är det klassificerat som kanske senare. Projekt D är mycket mindre lovande (en förmodligen aldrig) eftersom ett beslut måste fattas inom sex månader och med låg volatilitet är det inte mycket sannolikhet att D kommer att dyka in i pengarna innan tiden går ut. Den alternativbaserade ramen ger oss en annan bedömning än den konventionella DCF-metoden skulle. Eftersom det kan stå för flexibilitet och osäkerhet, ger den alternativbaserade ramen en annan bedömning av denna portfölj än den konventionella DCF-metoden skulle. Mest givetvis, där DCF-metoder ger portföljen ett värde på 20 miljoner, ger prissättning ett värde på cirka 74 miljoner, mer än tre gånger större. Precis lika viktigt, att lokalisera dessa projekt i tomatträdgården ger särskilt olika övningsbeslut. I stället för att acceptera två projekt och avvisa fyra leder vår alternativanalys oss att acceptera en, avvisa en och vänta och se om de andra fyra. Och som vi väntar vet vi hur varje projektutsikter skiljer sig åt. Dessutom väntar vi inte passivt. Med bara begränsade resurser att ägna åt portföljen inser vi att vissa vänta och se projekt är mer benägna att belöna vår aktiva odling än andra. I synnerhet kan vi se att projekt E och F tillsammans är värda cirka 34 miljoner (inte negativa 20 miljoner eller till och med 0) och borde aktivt odlas snarare än övergivna. I alla fall kan de säljas till någon annan trädgårdsmästare. En odling med dynamisk tillvägagångssätt är avsett att förbättra grödan, men den måste arbeta inom gränser som är naturliga. I alternativutrymme, som i naturen, finns det grundläggande lagar av tid och rörelse. Det mest grundläggande är att alternativen tenderar att gå uppåt och till vänster i alternativutrymmet när tiden går. Uppåt, eftersom volatilitetsmåttet minskar när tiden går ut. Till vänster, eftersom, som en nuvärdesberäkning, minskar metriskvärdet med kostnad också över tiden om dess övriga beståndsdelar variabler förblir konstanta. För att illustrera, överväga projekt F. Dess volatilitetsmått är 0,566, och dess värde-till-kostnad-metrisk är 1.021. Låt nu ett år gå, och antar att ingen av projektets Fs-variabler ändras förutom t, som nu är ett år istället för två. Om vi skulle recomputera mätvärdena, skulle vi upptäcka att båda har minskat. Volatilitetsmåttet faller från 0,566 till 0,400, vilket flyttar F uppåt i alternativutrymmet. Och dess värde-till-kostnadsmetris minskar från 1.021 till 0.964 det är 100divide110divide (10.06) 1 som flyttar F till vänster. Faktumret flyttar projekt F från region 3 (förmodligen senare) till den mindre lovande regionen 4 (kanske senare). Trots sitt första löfte kommer det enda sättet F att hamna i pengarna (det vill säga i region 1 eller 2) och så småningom bli finansierat, om någon kraft driver den till höger, övervinner den naturliga bogseringen till vänster, innan tiden löper ut. Endast två styrkor driver i den riktningen: lycka till och aktiv förvaltning. Varken kraft bör ignoreras. Ibland lyckas vi med att sätta oss rätt i god form. Andra tider måste vi jobba på det. Ledare som aktivt odlar en portfölj av möjligheter arbetar i själva verket med att driva alternativen så långt som möjligt till höger i rymden innan de flyter hela vägen till toppen. Hur gör man det? Genom att vidta några åtgärder som ökar antingen eller båda våra alternativvärdesberäkningar. Av de två är värdet till kostnadsmetrisen kanske mer uppenbart att arbeta först eftersom chefer är vana vid att hantera intäkter, kostnader och investeringar än volatilitet eller tid till utgångsdatum. Några chefer kan göra för att öka värdet eller minska kostnaden flyttar alternativet till höger i vårt utrymme. Till exempel kommer pris - eller volymökningar, skattebesparingar eller lägre kapitalkrav, liksom eventuella kostnadsbesparingar, att hjälpa till. Sådana värdeförbättringar är uppenbara med eller utan en reell optionsram. Vad ramverket ger är ett sätt att införliva dem visuellt och kvantitativt i alternativvärdet genom värde-till-kostnadsmetri. Den verkliga världen ger sällan cheferna lyxen att isolera en variabel och hålla alla andra konstanta. Chefer kan inte bara förklara, Lets höja priserna för att öka värdet av vårt projekt. Mer sannolikt kommer de att uppfinna och utvärdera komplexa förslagsmodifikationer som drivs eller begränsas av teknik, demografi, föreskrifter och så vidare. Till exempel kan ett sätt att odla en marknadspost alternativ vara att lägga till en ny produktfunktion. Det kan innebära extra investering (höjning X), men det kommer också att bidra till att differentiera produkten på den lokala marknaden, vilket möjliggör högre priser (höjning S) men också medför extra tillverkningskostnader (sänkning S), varav några är fasta. Nettoeffekten på value-to-cost-metrisken är vad som räknas och nettoeffekten är oklart utan ytterligare analys. Utvärdering av projektet som ett alternativ innebär att vi analyserar mer, inte mindre, men ramverket berättar vad vi ska analysera, ger oss ett sätt att organisera effekterna och ger en visuell tolkning. Att observera förändringen i alternativplatsen i vårt utrymme berättar både om värdet har stigit eller fallit och om det har migrerats till en annan region i tomatträdgården. Det finns fortfarande fler överväganden även i detta enkla exempel på att lägga till en produktfunktion. Extra fasta kostnader innebär större risk, vilket kan sänka projektets värde (på grund av behovet av att diskontera framtida kassaflöden till en högre riskjusterad ränta) och för att dess kostnadseffektiva mått faller ytterligare. Men de extra fasta kostnaderna representerar också operativ hävstång som ökar volatilitetsmätningen. Det ökar alternativvärdet. Vi skulle kunna förutse att en extra funktion kommer att stimulera en konkurrent att matcha den. Vi kan i sin tur tvingas introducera nästa generation av vår produkt (som vi har ett annat alternativ) tidigare än vad vi annars skulle ha. Generellt kan åtgärder som vidtas av cheferna inte bara påverka värdet till kostnadseffekten utan även volatilitetsmätningen. I detta exempel påverkades båda elementen av volatiliteten metriskrisk och tiden till utgången. Och för mer än ett alternativ. Det finns en spillover från ett alternativ till ett annat: Att lägga till en funktion minskar hur lång tid ett senare beslut kan skjutas upp. För andra situationer finns det en myriad av möjliga spillover effekter. Nested Options i en affärsstrategi När vi tillåter alternativ i en portfölj att direkt påverka andra alternativ, är vi redo att överväga strategier: en rad alternativ som är uttryckligen utformade för att påverka varandra. Vi kan använda reir av alternativ på alternativ för att representera sekvensen av händelser utformade i ett företag, som i följande förenklade och hypotetiska exempel. För tre år sedan köpte WeatherIze Corporation en exklusiv licens till en teknik för behandling av tyg för att fördröja dess nedbrytning under extrema väderförhållanden. Tanken var att utveckla en ny tyglinje speciellt lämpad för utomhusmarknadsmarknader, en marknad som företaget redan betjänar med en mindre hållbar produkt. Nu har WeatherIzes ingenjörer utvecklat sitt första behandlade tyg, och företaget överväger att göra de utgifter som krävs för att rulla ut det kommersiellt. Om produkten är väl mottagen av förtältstillverkare, måste WeatherIze expandera kapaciteten inom tre år efter introduktionen för att bara tjäna förtältstillverkare. Vice vd för affärsutveckling är ebullient. Han förväntar sig att framgång i markiser kommer att följas inom ytterligare två år genom produkttillägg, lika behandling av olika tyger avsedda för sådana konsumtionsvaror som tält, paraplyer och utemöbler. Vid den tiden skulle WeatherIze utöka kapaciteten ännu en gång. Företaget förutser handelstygn på sina tyger, utökar sin försäljningskraft och stöder konsumentprodukterna gjorda av dessa tyger med kooperativ reklam. WeatherIzes strategi för att utnyttja behandlingstekniken är ganska enkel. Det består av en viss sekvens av beslutsmöjligheter. Det första steget i utförandet var att köpa licensen. Genom att göra så förvärvade företaget en sekvens av kapslade alternativ: att utveckla produkten för att introducera produkten för att utöka kapaciteten för tillverkning av markisdukar och att expandera igen för att göra relaterade märkesvaror. Just nu, efter att ha utvecklat produkten, är WeatherIze en del genom strategin och överväger nästa steg: utgifterna för produktintroduktionen. Det är dags att träna (eller inte) nästa riktiga alternativ i kedjan. WeatherIzes-strategin, vid denna tidpunkt, avbildas i alternativutrymmet i diagrammet WeatherIzes Strategy som Nested Call Options. Varje cirkel representerar ett alternativ vars placering i rymden bestäms av dess värde-till-kostnad och volatilitetsmått. Storleken på varje solid cirkel står i proportion till det underliggande tillgångsvärdet (S) för varje alternativ. Området inom varje streckad cirkel står i proportion till erforderliga utgifter (X). Således representerar en streckad cirkel inne i en fast en möjlighet som finns i pengarna (S gt X). En streckad cirkel utanför en solid cirkel visar ett alternativ som är ur pengarna. Weatherizes Strategi som Nested Call Options Linjensegmenten i diagrammet indikerar att alternativen är kapslade. Alternativet att expandera för markisproduktion förvärvas om och endast om möjligheten att introducera utnyttjas. Som sådan innefattar den underliggande tillgången för introduktionsalternativet både värdet av de operativa kassaflöden som är förknippade med själva produkten och nuvärdet av alternativet att expandera. På samma sätt förvärvas alternativet att expandera en andra gång för kommersiell produktproduktion endast om WeatherIze beslutar att utöva sitt första expansionsalternativ. Värdet av hela strategin vid denna tidpunkt är: Värdet av hela strategin I själva verket äger WeatherIze ett samtal på ett samtal. Alternativet att introducera det nya markistyget är i pengarna och håller på att löpa ut. (WeatherIze förlorar sin licens om den inte går vidare med introduktionen.) Så snart det här alternativet utövas ändras bilden. Den övre cirkeln går bort, de två nedre förbinder sig och börjar driva uppåt. En av de viktigaste faktorerna för att bestämma huruvida de rör sig höger eller vänster på väg upp är hur bra markisen gör på marknaden. Men det finns också andra faktorer. Allt som ökar värdet av det andra expansionsalternativet ökar också värdet av det första eftersom värdet av det andra alternativet ingår i värdet av det underliggande tillgångsvärdet för det första alternativet. Antag exempelvis att riskerna i samband med konsumentprodukttyger ökar tillgångarna. Låter spåra effekterna i diagrammet Vad händer om konsumentens tygmöjlighet blir mer riskfylld Den mest direkta effekten är på det andra expansionsalternativet, som går ner i utrymmet eftersom volatilitetsmätningen stiger. Det andra expansionsalternativet blir mer värdefullt. Men den ökade risken påverkar också det första expansionsalternativet för markiseringsväv. Den kostnadseffektiva metriska ökningen beror på att det andra utvidgningsalternativet ingår i de första underliggande tillgångarna (S). Faktum är att en förändring av antingen metrisk för det andra alternativet också måste ändra värdet till kostnadsmetri (åtminstone) av den första. Vad händer om konsumentens tygmöjlighet blir mer riskfylld Om volatiliteten på avkastningen på konsumentvaror ökar ökar det andra expansionsalternativet. Detta gör det första expansionsalternativet att flytta till höger eftersom det andra alternativet är en del av de underliggande tillgångarna för den första. Som ett annat exempel, anta att en konkurrent introducerar en ersättningsduk på de konsumentvarumarknader som WeatherIze hade planerat att rikta in sig på. Försök att visualisera vad som händer. Alternativen för alternativen ändras inte bara, utan även storlekarna på cirklarna. Den fasta cirkeln, eller tillgångsvärdet (S), för WeatherIzes andra expansionsalternativet kommer att krympa, och både de första och andra expansionsalternativen flyttas till vänster. Vidare bör de första expansionsalternativen underliggande tillgångsvärde också minska. Med hjälp av enkla cirklar i alternativutrymmet kan vi också jämföra strategier. Till exempel har vi antagit att WeatherIze inte skulle introducera märkesvaror utan att först förstärka sin markisdukkapacitet. Antag nu att företaget skulle kunna göra antingen först eller båda samtidigt, men att en större investering skulle krävas för att göra märkesvaror om markisen expanderades först. Vi kan också anta att vinstmarginalerna på märkesvarorna skulle vara högre om företaget först fick mer erfarenhet av markisduk. Dessa alternativ i WeatherIzes alternativ strategi är inte kapslade, och de är inte längre på samma platser. Diagrammet Samtalsalternativ i WeatherIzes Alternative Strategy visar den nya strategin. Note that the second option, the branded-fabric option, is now farther left, its solid circle, or asset value ( S ), is smaller, and its dashed circle, or expenditures ( X ), is larger than it was originally. It is further out of the money but is now linked directly to the product introduction option. Given that the branded-fabric option is farther left under this new strategy and its solid circle is smaller, could we possibly prefer it Yes, actually, provided it also moves down in the spacethat is, if its volatility metric has increased. The pricing table in the real-options framework can tell us how far down it would have to go to compensate for any given move to the left. Finally, note that for the nonnested strategy, the value of both options directly enhances the value of the underlying assets associated with the initial product introduction. But it is no longer the case that any change in the second expansion option must affect the location of the first expansion option: each could, in fact, move around independently. Call Options in Weatherizes Alternative Strategy Although the options are not nested, they are very much related. Suppose, for example, that the awning expansion option pops into the money and is indeed exercised first, before the consumer fabric option. The value of the latter would be enhanced because the underlying assets associated with it would be expected to produce better marginsthe value-to-cost metric for the consumer fabric option rises. To compare WeatherIzes alternative strategies, we compute the value of each strategys introduction option. We can do that quantitatively using the real-options framework. In visual terms, we prefer the introduction option to be farther to the right and to have a larger solid circle. Whichever strategy accomplishes that is more valuable. Learning to Garden I argued in Investment Opportunities as Real Options that companies should adopt option-pricing techniques as adjuncts to their existing system, not as replacements. If WeatherIze takes that approach, there is a good chance that the tomato garden will help the company create and execute a superior strategy. Strategists at WeatherIze already were thinking several moves ahead when they purchased the license. They dont need a tomato garden to tell them merely to think ahead. But option pricing quantifies the value of the all-important follow-on opportunities much better than standard DCF-valuation techniques do. And the tomato garden adds a simple but versatile picture that reveals important insights into both the value and the timing of the exercise decisions. It gives managers a way to draw a strategy in terms that are neither wholly strategic nor wholly financial but some of both. Managers can play with the pictures much as they might with a physical model built of Legos or Tinker Toys. Some of us are most creative while at play. As executives at WeatherIze experiment with circles in option space, it is important that they preserve the link between the pictures they draw and the disciplined financial projections required by the real-options framework. They need to remember that the circles occupy a certain part of the space because the numbersthe value-to-cost and volatility metricsput them there. At the same time, they need to prevent the exercise from becoming just another variation on valuation as usual. This is the well-worn rut in which valuation analysis is used primarily to check numbers and as due diligence documentation for investments. Instead, the purpose should be to incorporate financial insights at the stage when projects and strategies are actually being created. How does one become a good gardener Practice, practice. I recommend starting by drawing simple combinations of projects to learn some common forms. What are the different ways you can depict a pair of nested call options How can the pair move in the space What are the ways to transform their configuration by changing the variables Then move on to simple generic strategies. What does a given strategy look like when drawn in the option space How does the picture change over time How does it change when an option is exercised Next, practice translating real business phenomena into visual effects to update pictures. For example, how will the picture change if you add a direct mail campaign to your product introduction Or how will the picture change if your competitor cuts prices when you enter a market Finally, try drawing your strategy and your competitors side by side: How does the value and location of your options affect the value and location of theirs How will they all move over time In most companies, strategy formulation and business development are not located in the finance bailiwick. Nevertheless, both activities raise important financial questions almost right away. Although the questions arise early, answers typically do not. For finance to play an important creative role, it must be able to contribute insightful interpretive analyses of sequences of decisions that are purely hypotheticalthat is, while they are still mere possibilities. By building option pricing into a framework designed to evaluate not only hard assets but also opportunities (and multiple, related opportunities at that), we can add financial insight earlier rather than later to the creative work of strategy. A version of this article appeared in the SeptemberOctober 1998 issue of Harvard Business Review . Timothy A. Luehrman is a professor of finance at Thunderbird, the American Graduate School of International Management, in Glendale, Arizona. He is the author of 8220What8217s It Worth A General Manager8217s Guide to Valuation8221 (HBR May8211June 1997) and 8220Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers8221 (HBR July8211August 1998).Slideshare uses cookies to improve functionality and performance, and to provide you with relevant advertising. Om du fortsätter att surfa på webbplatsen godkänner du användningen av cookies på denna webbplats. Se vår användaravtal och sekretesspolicy. Slideshare använder cookies för att förbättra funktionalitet och prestanda, och att ge dig relevant reklam. Om du fortsätter att surfa på webbplatsen godkänner du användningen av cookies på denna webbplats. Se vår sekretesspolicy och användaravtal för detaljer. Explore all your favorite topics in the SlideShare app Get the SlideShare app to Save for Later even offline Continue to the mobile site Upload Login Signup Double tap to zoom out Option Based Portfolio Management Strategies Share this SlideShare LinkedIn Corporation copy 2017Options portfolio amp book management tools that put you in control. Options Book Manager The Quantcha Options Book Manager provides a sophisticated set of tools that enable you to efficiently manage your options portfolio. Whether youre just keeping tabs on your overall performance or finely tuning a strategy based on a complex view, the Quantcha Options Book Manager provides everything you need to be efficient and effective. Also dont forget to check out our detailed training videos that explain in detail how it all works. Or you can jump right in now. Simulate the future value of your options book using a variety of techniques and strategies. Experiment Experiment by making changes to a pending book that you can easily model against your current holdings. Automatically find trades that balance your book to meet a variety of parameters, including delta neutrality. Keep tabs on your portfolio positions, especially upcoming earnings announcements and ex-dividend dates. Key features Simulate the future value of your options book We employ a variety of sophisticated techniques that enable us to accurately project the value of your book at any future date. Have options that expire between now and your target Just pick the expiration strategy you want to model and well take care of it for you. We also offer two different price path modeling strategies: linear progression and Monte Carlo. Experiment with changes and compare performance between books Trying to decide whether you should adjust your book Our tools offer the features you need to experiment with any position change so that you can compare how those changes would fare versus your current holdings. As you make changes to your pending book, we track the transactions required for you to transition from your current portfolio to the new one. Discover efficient ways to meet book goals, such as delta-neutral balancing Our automated adjustment search provides a great way for you to find the trades that meet specific goal criteria for your book and transactions. Whether youre trying to balance your greeks or just earn some extra income while keeping your margin requirements in check, our adjustment search makes it easy to find the most efficient ways to get the results youre looking for.
No comments:
Post a Comment